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Eli Lilly in Italia, 60 anni tra bilanci e futuro

Nella sede di Sesto Fiorentino, le celebrazioni per il sessantennale dell’azienda hanno innescato un dibattito più profondo sul futuro dell’industria farmaceutica e del sistema salute, ma anche su valore delle multinazionali e reputazione delle aziende del settore

Huzur Devletsah, ad e presidente Lilly Italy Hub

“Prendi cio che trovi e miglioralo sempre di più”. La strada la indicava il colonnello Eli Lilly nel 1882. Centrotrentasette anni dopo, a Sesto Fiorentino, la filiale italiana del gruppo della farmaceutica e della biotecnologia che porta il suo nome, festeggia il suo sessantesimo compleanno. Un’occasione per discutere più in generale del futuro dell’industria farmaceutica e del sistema salute, parlando anche di valore delle aziende multinazionali, di sistema sanitario del domani, di reputazione e percezione pubblica per i giganti del segmento pharma.

Luogo dei festeggiamenti, il Lilly Campus di Sesto Fiorentino, laddove ha sede lo stabilimento per la produzione di insulina umana da Dna ricombinante e dispositivi di somministrazione (frutto di una riconversione ai fini produttivi partita nel 2009). Il 50% del totale delle insuline mondiali di Lilly è prodotto a Sesto Fiorentino e la produzione viene esportata al 98% in oltre 70 paesi.

A fare gli onori di casa, nella giornata di interventi e approfondimenti di cui Wired è stata media partner, Huzur Devletsah, presidente e ad Lilly Italy Hub (in azienda da 21 anni, in vari ruoli e contesti anche a livello globale), che ha sottolineato come il contesto della farmaceutica, sia enormemente cambiato ma permangono i baricentri valoriali che spingono Lilly a produrre farmaci sempre più innovativi. Le sfide non mancano, come sottolineato anche da Ken Custer, vice president next generation portfolio strategy Eli Lilly and Company, guardando alle nuove modalità per espandere quel “druggable space” in cui far avanzare ricerche e speranze per milioni di malati in tutto il mondo (e che passa da Rna therapy, cell therapy e gene therapy).

Le modalità emergenti di cura saranno l’ossatura della breakthrough medicine, ma richiedono anche uno sforzo sistematico di partnership e confronto con altre realtà dell’innovazione, anche in ottica acquisizione (di recente, la casa madre ha completato quella di Loxo Oncology per rafforzare la sua proposta sul fronte dei prodotti anti-cancro). Secondo Custer “c’è davvero tanto spazio, nuovi orizzonti ma il modello economico dovrà cambiare di conseguenza” anche in termini di pagamenti e rimborsi sulle cure, tasto complesso ma nodale per tutti gli attori. E poi ancora, per la compagnia, spinta su nuovi prodotti innovativi in fase di sviluppo, più velocità per raggiungere gli obiettivi prefissati (perché non c’è bisogno di farmaci uguali ma di essere i primi a produrli, dice Custer) e più successi, soprattutto negli studi di terza fase.

Tornando a una prospettiva italiana, quella dell’azienda di Sesto Fiorentino, i maggiori investimenti nell’anno appena trascorso sono quelli relativi alla nuova linea di dulaglutide e l’acquisto del liceo adiacente al campus per ulteriori progetti futuri.

Se nessun uomo è un’isola, stesso discorso vale per le corporation, che devono dialogare con il territorio e interfacciarsi con i cambiamenti (anche dal punto di vista degli interlocutori) a livello nazionale. Come ribadito in un incontro con la stampa da Concetto Vasta, direttore generale Fondazione Lilly, “ci fa piacere portare avanti il dialogo con tutte le istituzioni sia a livello regionale che centrale. Siamo convinti che, come Paese, le caratteristiche che ci avevano indotto a iniziare il ciclo di investimento, permangano. Dobbiamo trovare maggiore sintonia tra noi e le altre forze che a vario titolo gravitano attorno al mondo farmaceutico. Ma siamo ottimisti”.

Nuove tecnologie, nuovi impianti e processi hanno fatto la differenza negli ultimi anni, ma, come sottolineato anche dal sindaco Dario Nardella, intervenuto alla presentazione, “non si tratta di una grande azienda nel deserto. Lilly è inserita in una rete di esperienze, c’è dunque un vero e proprio distretto che tiene assieme i vari componenti della ricerca, della produzione, della tecnologia e anche della formazione”. E nella logica del distretto rientra anche l’alleanza con altri player, per la creazione di un hub logistico che sorgerà a Livorno, già ribattezzata come Pharma Valley del centro Italia.

Ma se, come ribadito da Andrea Lipparini, ordinario di gestione dell’innovazione presso la facoltà di economia dell’Università di Bologna, “no people, no show” sempre centrale resterà anche l’investimento in capitale umano, meglio se multiculturale. L’azienda ha un personale che afferisce da 17 diversi paesi, e, come enfatizzato dall’accademico, diversi studi dimostrano che aziende con team multiculturali, anche a livello di leadership, aumentano più della media le quote di mercato e i profitti. L’integrazione culturale contribuisce all’estrazione di valore, ecco perché, secondo Lipparini, “le multinazionali hanno considerevoli ritorno dallo spingere la leva multiculturale. Hanno storie che attraversano decenni e sono quindi abituate alla metamorfosi che è fondamentale per entrare in relazione con gli attori istituzionali e il pubblico”.

Nei prossimi anni, per continuare a innovare, sarà sempre più decisiva inoltre la mutazione delle competenze: l’azienda dichiara già un personale altamente qualificato (il 56% ha un titolo di laurea) ma anche un player della farmaceutica e del biotech deve confrontarsi con quella fase di transizione generata dalle chance connesse con la disruption prodotta da digitale, Ai, cloud (e che genera, più lateralmente, anche un discorso di ricerca di un nuovo rapporto virtuoso tra generazioni diverse, in azienda, per origini e prospettive).

Come conferma Roberto Pedrina, direttore risorse umane Italy Hub, il tema delle competenze “risponde alla domanda su quanto cambiano le organizzazioni rispetto al mercato. Due sono i punti di maggiore trasformazione: il cambio di professionalità e l’ introduzione di nuove figure che non c’erano. Abbiamo introdotto figure nuove che fino a dieci anni fa non esistevano, in termini di data analisys, real world evidence ma anche in ambito manifatturiero emergono profili di operatori con competenze che prima non esistevano. È una sfida che crediamo di vincere quella di trasformare le competenze core aggiungendo professionalità che fanno la differenza”.

A cambiare sono quindi, in parte, i ruoli ma anche le regole, abolendo le timbrature ad esempio (tema che invece torna ciclico altrove, ad esempio nella pubblica amministrazione) e introducendo uno smart working definito “massivo”, nella consapevolezza che però determinati lavori richiedono necessariamente una presenza fisica. Da un lato la visione di una manifattura 4.0 che abilita processi di confronto con il mondo universitario e altri partner, dall’altro c’è la consapevolezza che i farmaci escono da una pipeline che certo non si può smaterializzare. La sfida è quindi “intercettare competenze in anticipo e creare valore”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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